En 25 años, Juan José Gutiérrez convirtió Pollo Campero, una incipiente empresa de comida rápida con operaciones en Guatemala y El Salvador, en la cadena de restaurantes más fuerte de Centroamérica. Luego de tres años de presencia exitosa en Estados Unidos, Pollo Campero está listo para iniciar operaciones en Indonesia, China y España. Gutiérrez entendió los nuevos tiempos y se sumó a la globalización, tanto, que por estos días su preocupación es traducir su marca para los consumidores chinos.
Este año hemos iniciado con un invitado de honor en nuestras páginas, tal como ha sido nuestra línea editorial, al presentar en la portada a los más destacados empresarios regionales, quienes nos cuentan su historia, la de sus empresas y sus claves para llegar a la cúspide.
Se trata del desarrollador de una de las firmas “de lujo” de América Central: Juan José Gutiérrez, presidente de Pollo Campero, quien asumió muy joven una incipiente empresa familiar y hoy se puede afirmar con certeza, que ha conquistado el mundo.
Quizás el gran secreto del famoso pollo de origen guatemalteco ha sido, al menos al inicio, llegar al paladar de millones de centroamericanos y más tarde de latinoamericanos que han emigrado a Estados Unidos y añoran el gusto de su comida. Gracias a ello, la cadena logró insertarse en el mercado estadounidense y crecer en forma sorprendente, colocándose como un importante competidor de la conocida receta del “coronel Sanders de KFC”. Ahora, Campero se prepara para alzar vuelo rumbo a otros continentes, como Asia y Europa, donde espera tener el mismo éxito que ha alcanzado en tierras americanas.
De Juan José Gutiérrez podemos extraer importantes lecciones, como su marcada búsqueda de crecimiento y superación, así como su trabajo constante y tesonero, pero tal vez la que más nos puede enseñar es su demostración de que una empresa centroamericana puede llegar muy lejos y colocarse a un mismo nivel que las grandes corporaciones multinacionales.
El reconocimiento que Campero goza entre empresarios y ejecutivos, lo reafirma el especial que incluimos en esta edición con los diez grupo empresariales más admirados del istmo, como parte del resultado de la escuela anual de pronóstico de Estrategia & Negocios, en la que la que el Grupo Multiinversiones ocupó un lugar muy favorable.
Otra de las novedades que encontrarán es un informe sobre las escuelas de negocios de más pero internacional, así como las maestrías en esta área de mayor prestigio en la región.
Precisamente, el tema de recursos humanos ocupará un sitio permanentemente en nuestra agenda, ya que desde ahora les presentaremos la nueva sección Colócate por E&N, en cuya producción contamos con el apoyo de especialistas de Tecoloco.com y en la que abordaremos diversos aspectos sobre el empleo y el capital humano de las empresas, no solo desde a perspectiva del empleador, sino también, de los jóvenes talentos que buscan insertarse en forma exitosa en el cambiante mundo laboral.
El 2006 también es portador de retos. El tratado del Libre Comercio entre Estados Unidos, Centroamérica y República Dominicana ya es una realidad, y para mantenerlos al día de lo que ocurre en este ámbito, tendremos una sección permanente a lo largo del año, en la que abordaremos fundamentalmente las nuevas oportunidades que se presentan a las empresas centroamericanas y dominicanas para acceder al mercado estadounidense así como los ajustes necesarios para quienes venden en el mundo local y van a enfrentar mayor competencia.
Patricia Blanco
Editora ejecutiva
JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ CONTABA APENAS CON 23 AÑOS CUANDO ASUMIÓ LA PRESIDENCIA DE CAMPERO – LA EMPRESA DE RESTAURANTES FUNDADA POR SU ABUELO, JUAN BAUTISTA GUTIÉRREZ, Y SU PADRE, DIONISIO GUTIÉRREZ -, QUE ENTONCES POSEÍA 21 RESTAURANTES EN GUATEMALA Y EL SALVADOR.
HOY, A PUNTO DE CUMPLIR 25 AÑOS EN LA PRESIDENCIA DE LA CADENA, JUAN JOSÉ LIDERA UNA DE LAS MÁS EXITOSAS FIRMAS CENTROAMERICANAS, RECONOCIDA POR SU MASIVA INCURSIÓN EN ESTADOS UNIDOS, DONDE ESPERA COMPLETAR ESTE AÑO 50 RESTAURANTES EN OPERACIÓN, Y ESTÁ LISTO PARA ENCABEZAR LA INTRODUCCIÓN DEL FAMOSO POLLO GUATEMALTECO A INDONESIA, ESPAÑA Y CHINA.
Velia Jaramillo
Apenas unos años antes, en su adolescencia, Juan José había sufrido el deceso de su padre en un accidente de aviación, que lo llevó a involucrarse muy temprano en el negocio familiar.
Buscador de retos, el recién nombrado presidente de Campero se fue directo “a la calle”, a convivir con los empleados y clientes. Se metió en la cocina y detrás de la caja registradora, y empezó a sentar las bases del crecimiento de la empresa familiar. Primero, la consolidó como la cadena de restaurantes líder en Centroamérica, después, trabajó en su internacionalización.
Campero hoy cuenta con 7,000 empleados y más de 217 restaurantes en Centroamérica, México y Estados Unidos. Para el 2008, estimó Gutiérrez, las operaciones de la firma fuera de Centroamérica serán tan importantes como las de la región y la llevará a destinos tan remotos como Medio Oriente.
Con ventas anuales por US$300 millones, de las que US$55 millones se generan en Estados Unidos, la cadena desarrollará este año un ambicioso plan de inversiones por más de US$65 millones en todos los países en los que tiene presencia.
¿Cómo una empresa surgida en un pequeño país de Centroamérica se convirtió en una exitosa franquicia global?, su líder contó la historia.
¿Cuál es su balance tres años después de haberse lanzado al mercado estadounidense y haber decidido internacionalizarse?
Campero se internacionalizó en 1972, cuando apenas teníamos siete restaurantes en Guatemala y llegamos a El Salvador. A finales del decenio del 90 ya éramos una empresa totalmente regional, con operaciones en Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. Pero fue en el 2002 cuando se abrió el primer restaurante de Estados Unidos y Campero se dio a conocer internacionalmente. Tres años después teníamos 25 restaurantes en ese país , en las ciudades más importantes, como Los Ángeles, Chicago, Houston, Dallas, Nueva York y Washington.
El 2006 será un año de consolidación. Vamos a abrir 25 restaurantes en Estados Unidos, básicamente en las ciudades donde ya estamos operando, donde destaca el ingrediente inmigrante.
En Estados Unidos, ustedes reportaban ventas de US$30 millones en el 2004, ¿Cómo les fue en el 2005? ¿Sus restaurantes estadounidenses son más rentables que los centroamericanos?
En el 2005 vendimos cerca de US$55 millones en Estados Unidos. Nosotros decidimos crecer en el mercado estadounidense a través del programa de franquicias, y hay 25 restaurantes que tienen muy buenos volúmenes de venta, por encima de los niveles de la industria.
¿Qué porcentaje de sus ventas les representa Estados Unidos y cómo esperan que evolucione ese mercado?
Estados Unidos representa cerca del 18% de las ventas de todo el sistema Campero. Creemos que para el 2006 este mercado representará no menos del 25% al 30% de las ventas. En los próximos tres a cuatro años estimamos que Estados Unidos puede llegar a ser una plaza, en volumen de ventas, tan o más importante que la región centroamericana.
¿Qué ganó la corporación al decidirse a crecer por medio de franquicias?
Un crecimiento rápido en Estados Unidos, el cual requiere de una cobertura rápida. De haber entrado con inversión propia iríamos a la tercera parte de la velocidad, y no estaríamos pensando en otros continentes.
Sin embargo, está abierta la puerta siempre para que, en el momento que lo consideremos necesario, ir a operar restaurantes propio a Estados Unidos.
¿Ya están transitando del mercado centroamericano a los consumidores estadunidenses y de otros países?
Cuando empezamos, el 100% de los clientes eran guatemaltecos y salvadoreños, sobre todo por las largas colas. Pero cuando las colas empezaron a bajar y la publicidad de boca a boca comenzó a correr, empezamos a tener consumidores de otras nacionalidades: dominicanos, puertorriqueños, mexicanos. En Chicago tenemos muchos consumidores mexicanos y asiáticos. Hoy, en 25 restaurantes, el 40% de los consumidores ya no son centroamericanos, son latinos en general, y entre un 3% al 5% son estadounidenses, entre ellos , muchos afroamericanos.
Después del restaurante 150, pensamos que el porcentaje de participación de consumidores estadounidenses será más importante. El mercado hispano es muy grande, dentro él, los mexicanos ocupan el primer lugar, esa es la razón por la que nosotros, en el 2006, estamos planteando un desarrollo importante para el sureste mexicano. Antes de que termine este año. pensamos abrir restaurantes en la ciudad de México, Guadalajara o Monterrey, no a través de un programa de franquicias, sino mediante una alianza estratégica con cualquier operador de México.
Desde finales de los 90, nos hemos desarrollado con inversión propia en el sureste mexicano. Empezamos a ir a ciudades como Tapachula y Tuxtla Gutiérrez, en el estado de Chiapas. Este año, iremos a Mérida, Villahermosa y Cancún, que es una plaza muy internacional, lo que para efectos de exposición de la marca es muy importante.
En sus primeras semanas de operaciones rompieron el récord de ventas. ¿Este fenómeno se mantiene? ¿Cómo están compitiendo ahora las grandes cadenas de comida?
Nuestra tienda en Los Ángeles estaba diseñada para vender unos US$850,000 el primer año y vendió US$1 millón en los primeros 47 días, fue un fenómeno total. En todas las ciudades donde hemos abierto restaurantes el denominador común es que hemos logrado vender US$1 millón en alrededor de un mes. Después de eso los volúmenes de venta han bajado un 40% y ahí se han estabilizado. Cada restaurante de Estados Unidos atiende unas 1.200 transacciones diarias.
¿Cuál es su inversión acumulada de Estados Unidos?
Hablamos de una inversión de US$25 millones, con 25 restaurantes en operación. Sumando mercadeo y publicidad, Campero habrá generado una inversión de US$35 millones. Este año viene una inversión de 25 restaurantes, con un ingrediente adicional, hasta ahora habíamos estado operando y supervisando la cadena de Estados Unidos desde Guatemala, pero hemos decidido trasladar nuestras oficinas centrales y nuestra base de operación a Estados Unidos.
¿Cómo se traducirá este paso en sus operaciones?
Representará trasladar parte del equipo nuestro allá, que pase yo más tiempo en Estados Unidos, y empezar una contratación formal de ejecutivos estadounidenses a fin de prepararnos para la segunda fase de crecimiento. En los próximos tres o cuatro años creemos que vamos a tener abiertos no menos de 350 restaurantes, lo cual requiere de una organización que esté mucho más cerca de la operación.
¿Qué lecciones les ha dejado el mercado estadounidense?
Muchas. La relación laboral en Estados Unidos es muy compleja; el consumidor, sea guatemalteco, mexicano o salvadoreño, en Estados Unidos ya no es igual al nuestro, tiene diferentes expectativas y atiende diversas motivaciones. Hay que comunicarse de forma mucho más agresiva que como lo hacemos acá.
En Estados Unidos, a diferencia de nuestro países, la guerra de precios es tal vez lo que más consumidores lleva de una marca a otra. Nosotros hemos tratado de estar lo más lejos posible de esto. En este país nuestra estrategia es alejarnos de cadenas como McDonald´s, Kentucky Fried Chicken (KFC) y todos aquellos que están identificados como fast food, y hacernos ver por el consumidor como una cadena de fast casual, una grada arriba, donde atienden en la mesa.
La mitad de los restaurantes nuestros en Estados Unidos ya emplea camareras para atender, y el cambio es muy bien recibido. No lo hicimos al principio por el costo de la mano de obra, nos dio miedo que eso, de entrada, nos sacara del mercado. Hoy debido a los volúmenes de venta y lo rentable de los restaurantes, estamos dando el paso.
Para algunos competidores y analistas, su proyecto de ir a Asia este año, empezando por China, es una jugada temeraria. Algunos vaticinan que será un pez fuera del agua.
Si bien Campero nació en Guatemala, ya no es un concepto guatemalteco: es una cadena de restaurantes internacional. Con 25 establecimientos en Estados Unidos no creemos que hayamos conquistado el mundo no mucho menos, pero ya es un concepto probado. Es esa la razón que generó solicitudes de inversionistas asiáticos y europeos de llevar nuestro concepto a sus países.
Después de habernos desarrollado en la región centroamericana y Estados Unidos, el reto de seguir buscando regiones o mercados con grandes oportunidades también es para los centroamericanos, no solo para los norteamericanos y los europeos.
Vamos a ir a Asia a hacer lo que están haciendo otros y con mucho éxito. Hemos sido exitosos en los mercados donde operamos hoy, ¿por qué no vamos a seguir siéndolo?
Cocinamos en cocinas experimentales Pollo Campero y productos de Campero para consumidores chinos en Shanghai, y nuestro producto, en una prueba a ciegas, con 150 consumidores chinos, tuvo una preferencia de ocho a uno frente al de KFC.
Su territorio ha sido el consumidor latino y ahora están decididos a llegar a un mercado donde no estará presente el factor nostálgico. ¿Qué los llevó a saltar de Latinoamérica a Asia?
Los chinos por costumbre consumen pollo. No hay país que tenga tales niveles de consumo per cápita: de 18 a 20 pollos por persona al año, cuando en nuestros países, que también son grandes consumidores de ave, el consumo per cápita anual no llega a 12.
Además, los chinos están comiendo pollo frito. En China hay 1.500 restaurantes de KFC, y ellos están solos allá. Los chinos están consumiendo mucho más que cualquier otro consumidor y adoptando el hábito de comer fuera de la casa más veces que los estadounidenses.
El de China es un plan muy ambicioso, están hablando de abrir casi 500 restaurantes.
Es tan ambicioso que los estudios de mercado, de factibilidad y las pruebas de producto nos atrasaron un poco.
En este momento, antes que en China, vamos a abrir en Indonesia. Estamos muy adelantados, se está ya construyendo el primer Pollo Campero en el centro comercial más importante de Yakarta, vecino de McDonald’s que ha reportado las ventas más altas en escala mundial dentro de esa corporación. Ahí se construye el primer Campero como parte de un plan de desarrollo de 25 restaurantes en cinco años. Si todo sigue como hasta hoy, inauguramos a mediados de marzo.
¿Por qué Indonesia?
En ese país el porcentaje de población musulmana es muy alto, representa el 90%, y ellos consumen pollo, ni cerdo ni res. Tuvimos el aliciente de encontrar a un grupo de empresarios que ya en el pasado introdujo una cadena de pollo frito a Indonesia con mucho éxito. Ellos se interesaron en Campero.
¿Cuál será su segundo mercado fuera de América?
Debido a todos los estudios de factibilidad que hemos tenido que hacer para China, y en cuya realización hemos entendido mucho sobre cómo opera el resto de los continentes, también abriremos en España antes que en China, en Madrid, a mediados de febrero. Ya se está construyendo el primer restaurante Campero en la calle Fuencarral.
¿Irán de la mano de Telepizza o con franquicia?
En este caso no hicimos negocio con Telepizza, nuestro socio es el mayor poseedor de franquicias de Telepizza y lo que vamos a intentar hacer es construir Camperos con corners de Telepizza, tal como lo hacemos en Guatemala.
Cuando establecimos la alianza con Telepizza, acordamos que así como nosotros trajimos esa firma a Centroamérica, ellos iban a llevar Campero a España. Al poco tiempo entendimos que eso no se podía hacer, llevar Campero a España dentro del formato de Telepizza sería cómo llevarlo metido en una camisa de fuerza. Campero necesita espacios mucho más grandes, parques infantiles, son dos negocios que requieren de infraestructura muy diferente.
Vendimos la franquicia en España a Javier Merino, un empresario prominente, muy exitoso, que opera desde hace años en la industria de hostelería y también en negocios de bienes raíces. Creemos que en tres años podrán abrirse en toda España no menos de 25 restaurantes.
¿China será el tercer país al que llegará fuera de América?
China sigue siendo nuestra prioridad. Tenemos ahora más interesados y negociaciones abiertas que las que tuvimos en su momento en Estados Unidos. Estamos haciendo esfuerzos y estudios conjunto con varios de ellos, pero no tenemos, por decisión nuestra, un compromiso cerrado. Para principios de febrero, habremos decidido qué tamaño de territorio vamos a dar. Estamos terminando de ultimar la estrategia, porque cuando decidimos ir a China pensamos que con pocos empresarios podríamos desarrollar todo el país. Hoy pensamos que una ciudad – Beijing, Cantón, Shangai- debería tener de dos a tres dueños de franquicias. Contamos con suficientes inversionistas interesados y fondos de inversión. Abriremos en Shanghai a finales de mayo o principios de junio.
Después de eso, y antes de cualquier otra región, iremos a Medio Oriente.Tenemos negociaciones muy avanzadas con empresarios establecidos en Kuwait, que son también socios de la franquicia de New York. Ellos operan región grande del Medio Oriente una cantidad importante de restaurantes de marcas diversas. Por como van las cosas creo que no terminará el 2006 sin que tengamos ya alguna presencia en alguno de esos países, Kuwait o Jordania.
¿Cuáles son sus proyecciones de inversión fuera de América para el 2006?
Tomando en cuenta que en Yakarta se abrirán dos restaurantes este año, en Madrid de dos a tres, y en China no menos de dos, cerraríamos el 2006 con una inversión esas regiones de US$10 millones.
¿Cuántos restaurantes operan en el sistema Campero?
El sistema Campero cuenta con 217 restaurantes. Si en Estados Unidos hemos abierto 25 en tres años, en la región abrir esa cantidad ya no es tan fácil, porque estamos saturados. Cada restaurante que abrimos requiere de estudios muy profundos.
¿Qué destacaría de sus nuevos proyectos en el 2006?
Globalmente, el sistema Campero invertirá, entre restaurantes propios y franquicias, US$65 millones este año. En Estados Unidos abriremos 25 restaurantes. Fuera de América de seis a siete. En Centroamérica vamos a abrir entre Guatemala, El Salvador y el resto de países centroamericanos, 25.
Además, decidimos que las inversiones importantes las haremos en los restaurantes, para beneficio directo e inmediato del consumidor. Estamos remodelando toda la cadena en Guatemala y El Salvador – que es donde más establecimientos tenemos – con una nueva imagen. Este año remodelaremos 30 restaurantes.
En El Salvador, donde tenemos el competidor más fuerte porque KFC entró hace dos años, es donde hemos abierto y remodelado restaurantes con más rapidez. Allí está la cadena de Campero más moderna y los resultados están a la vista: hemos tenido, en restaurantes que abrieron hace 20 años, incrementos de ventas del 15% al 25% debido a que dimos al consumidor más comodidades, más servicios como Internet inalámbrico, un ambiente más moderno y parques más grandes.
¿Qué avances tiene su proyecto de construir una planta?
Los ajustamos para fabricar sólo lo que nadie puede hacer por nosotros. Compramos el pollo y su proceso final, previo a la llegada a los restaurantes, lo hacemos nosotros, como la mezcla del sabor. Todo lo demás lo estamos encargando a terceros: la fabricación del pan, los postres, las donas, los pasteles, las ensaladas de repollo, la papa que importamos congelada y lista. Si bien estábamos acostumbrados a hacerlo todo, ahora estamos dando oportunidades a otros proveedores para que también se beneficien del círculo de Campero.
¿Variarán mucho el mapa de Campero en el corto plazo?
En los próximos dos años, por lo menos, Centroamérica va a seguir siendo la región más importante en cuanto a volúmenes de venta. Para el 2008 estoy seguro de que España habrá tomado velocidad; Indonesia, si el concepto fue válido y aceptado, habrán prendido fuego también, Para ese año el desarrollo en Estados Unidos debió haber explotado. Si todo sale como lo tenemos planeado, para el 2008 nuestras operaciones fuera de Centroamérica serán más importantes que lo que hayamos hecho en Centroamérica.
¿Qué porcentaje de sus operaciones son regionales?
El 70% es Centroamérica, el resto, 30%, fundamentalmente Estados Unidos. Este año, en Guatemala vamos a tener 23 millones de consumidores y en El Salvador 12 millones. El 2005 lo cerramos en Estados Unidos con US$52 millones de ventas.
¿La cadena se mantiene en el rango de ventas anuales de US$300 millones o estas han crecido?
Esa cifra es un estimado de conocedores de la industria por la cantidad de consumidores. Nosotros no la hemos negado, la respuesta es que si estamos en ese rango.
¿De dónde parte su liderazgo?
No hay cadena, ni local ni internacional que tenga el número de tiendas que Campero tiene instalados en Centroamerica. hacemos estudios cada año para conocer nuestra participación: del 100% de consumidores, Campero atiende el 30% o el 35%. Uno de los grandes activos de nuestra empresa es que el perfil de su cliente es muy genérico. Atendemos desde consumidor A hasta el B. La base de consumidores de Campero es casi intocable, no la atiende nadie.
¿Ha subido su participación de mercado?
Sube de dos a tres puntos cada año en la región.
¿Qué resultados ha tenido su alianza con Telepizza?
Telepizza en Guatemala y en El Salvador corre dentro del torrente sanguíneo de Campero. Nosotros hacemos el 80% de la venta de Telepizza a domicilio, y es un 20% en los restaurantes. A cuatro años de la alianza, somos el segundo jugador en ese mercado y estamos creciendo. Hoy, cada Campero lo abrimos con Telepizza.
Las pizzas representan un 20% de nuestras ventas en los restaurantes, y un 15% de esa venta la hacemos de noche.
En Guatemala tenemos 95 restaurantes, de los que tienen Telepizza. En El Salvador hay 20 establecimientos con Telepizza.
¿Hay permanencia en el equipo Campero?, ¿Cómo están sus niveles de rotación?
Nuestro equipo lo integran 7.000 personas, en Estados Unidos hay 800. En las operaciones propias de Centroamérica hay poca rotación. Los sueldos, las prestaciones y los beneficios colaterales que damos en Campero, no los da nadie más.
En este sector, el ingreso promedio al nivel más bajo está en US$259 mensuales, mientras que los sueldos de Campero oscilan entre US454 y US$500.
Pagamos 16 sueldos al año, damos doble aguinaldo, seguro, tenemos una caja de ahorro préstamo que sirve a los empleados, clínica médica gratuita y una clínica dental donde cobramos el 25% del costo.
En Guatemala, por ejemplo, tenemos 3.500 empleados. El 50% de ellos tienen más de cinco años de trabajar en la empresa y 200 tienen más de 25 años. Campero cumplirá 35 años y cerca de 35 empleados cumplirán esos años de estar con la empresa, ahora son gerentes de restaurante, instructoras…
¿Cómo desarrollan sus programas de capacitación?
Muchos de nuestros empleados estaban condenados a permanecer toda la vida como camareras o vigilantes, porque habían llegado, como mucho, al sexto grado de primaria. Como no fueron a la escuela, no sentían la necesidad de mandar a sus hijos al colegio. Hace diez años en Campero hicimos un censo. Detectamos que el 95% de los hijos de los empleados no iban al colegio.
Como Campero abre los 365 días del año, mandar a nuestra gente a estudiar no era posible. Entonces, creamos el Instituto Campero con el que llevamos el aula a los restaurantes. Desde hace seis años estamos graduando 1.200 bachilleres anualmente. Una cantidad importante de estos bachilleres decidió seguir estudiando en la universidad, les pagamos la mitad de la beca.Hay algunos que ya se graduaron en la universidad, que comenzaron en Campero como vigilantes o cocineros, y hoy uno es parte del equipo de abogados y otro del equipo de auditores. Esto ha desarrollado una gran lealtad y un sentido de pertenencia de la gente de Campero, así como el reconocimiento del resto de la población laboral de Guatemala. Recibimos un promedio de 1.500 solicitudes de trabajo mensuales. LA gente que deja de trabajar en Campero se va porque no pudo mantener los estándares de trabajo para retener la plaza.
Otros empleados se han quedado con su título de bachilleres. Pero aprendieron la importancia de que los hijos estudien: el 95% de la población de hijos de empleados de Campero va al colegio.
Además, tenemos un diplomado de administración en restaurantes que se imparte a gerentes de restaurantes. No es obligatorio. Lo que sí es obligatorio es el programa permanente de capacitación que tiene que ver con el manejo y la interpretación de manuales y procedimientos, de técnicas de uso del equipo y procesos de productos. Pero los empleados que se capacitan y logran altos niveles de rendimiento son premiados con ascensos.
Personalmente, ¿Cómo es su relación con los empleados?
Muy directa, de mucha confianza. Acabo de cumplir años frente a Campero y cuando comencé tuve mi oficina cerrada por seis meses y estuve en la calle. Muchos de los empleados que me entrenaron todavía están por ahí. Visitando mucho el campo, los restaurantes, tengo una relación muy cercana a la mayoría de ellos.
¿Cómo se administra una empresa como Campero?
En Campero todo pasa muy rápidamente. Aquí aprendí a ejecutar. Es una empresa muy operativa, que se maneja en la calle, en los restaurantes, muy cerca de los empleados y de los consumidores.
En los últimos años, un 30% del tiempo lo paso fuera del país.
El costo de ese cambio ha sido alto para la familia, pero empresarialmente hablando, ha sido la lección de mi vida.
¿Cómo ha crecido la Corporación Campero para acompañar un crecimiento tan fuerte?
En Campero, hace 15 años, la corporación la integrábamos un gerente de operaciones y yo. El resto eran mandos medios y técnicos.
Ahora yo soy el presidente de la compañía, tengo cuatro vicepresidentes, un vicepresidente ejecutivo maneja América Latina, otro maneja Estados Unidos, el tercero está dedicado a Europa y Asia. Contamos con una oficina en Madrid y una en Shanghai con equipos de profesionales entrenados que hemos tenido trabajando con nosotros en la región. El cuarto vicepresidente tiene a su cargo las finanzas y temas legales.
Debajo de cada vicepresidencia ejecutivo hay directores y gerentes para cada región, de 15 a 18 ejecutivos de alto nivel, gerentes de mercadeo, de capacitación, de sistematización. El grupo ejecutivo de Campero es de más de 400 personas
¿Cuánto representa Campero en las operaciones de Multi Inversiones?
Un 25%. Cuando asumí la presidencia, la participación de Campero era mucho menos importante, de un 6%. En ese tiempo, en Campero habían 180 empleados.
